Suite de notre précédent post  (voir ici)

Des questions plus opérationnelles, comme chacun sait le diable se niche dans les détails

	Les données sont utiles. Que ce soit à l’occasion d’une migration, ou lors de la mise en place de nouveaux process, il est bon de se poser la question de la légitimité à conserver et utiliser telle ou telle donnée. Inutile de s’encombrer !
	Les données sont uniques. L’adresse d’un contact, par exemple, est enregistrée dans une table et une seule. Si cela n’était pas possible des synchronisations sont mises en œuvre pour éviter toute incohérence.
	les données sont de bonne qualité Les adresses sont au format postal, des référentiels communs aux différents outils ont été définis (projets, thématiques d’engagement, etc.), des traitements sont régulièrement exécutés pour identifier les problèmes et les résoudre automatiquement dans la mesure du possible.
	les données sont fraîches, et leur mise à jour est fluide et robuste Les mises à jour sont effectuées en temps réel. Un historique des modifications effectuées peut être activé si besoin. Les traitements automatiques et notamment ceux concernant l’intégration de flux externes sont effectués au fil de l’eau, et ne compromettent pas l’intégrité des données.

 

 

 

 

 

Comment piloter mon association par les données ? (est-elle “data-driven”)
Une question toujours plus d’actualité, à l’heure du marketing digital et de l’interopérabilité des systèmes d’information.
quelques questions à se poser, pour faire le point et identifier des axes d’amélioration.

Dans un second post, j’évoquerai quelques aspects plus opérationnels.

	Une politique de la donnée est définie et suivie Une instance en lien avec la gouvernance regroupe stratèges, utilisateurs métiers, techniciens de la donnée.
	Les données sont enregistrées dans des bases de données structurées Un dictionnaire des données existe et est régulièrement mis à jour. L’architecture des données est connue. Des référentiels communs aux différents outils métiers peuvent être utilisés.
	Les données sont exploitables par des outils d’analyse Un modèle de données est défini afin de permettre aux utilisateurs métiers de disposer et éventuellement de concevoir des tableaux de bord de suivi et de pilotage de leur activité.
	Les données personnelles sont hébergées de façon sécurisée et conformément au RGPD De nombreux sujets doivent être réglés, tels que la sécurité de l’hébergement (plan de reprise d’activité, disponibilité), ainsi que sa localisation (UE), le consentement des contacts, la protection des accès, l’identification des prestataires, la justification des traitements, etc. La mise en conformité RGPD est d’ailleurs un bon moyen de rentrer dans une démarche “data-driven”.
	Les données peuvent être partagées et sont accessibles selon l’usage Des règles sont définies pour permettre à chaque utilisateur autorisé un accès contrôlé aux données.

 

 

 

 

 

On pourrait dire de la base de données CRM marketing unique ce que l’on entend parfois dire d’autres sujets :

• on pense que c’est génial ;
• on ne sait pas précisément comment faire ;
• on connait tous quelqu’un qui connait quelqu’un qui l’a fait ;

Une récente étude a été réalisée par le cabinet Ginger, pour l‘Union des Annonceurs et Mediapost Publicité. Cette étude détaille les pratiques sur l’ensemble des canaux digitaux et physiques du CRM, et évoque l’un des points clés de la stratégie : la constitution d’une base de données unique intégrant l’ensemble des données clients (identité et caractéristiques, achat, comportement sur les réseaux sociaux, abonnements aux newsletters, pression marketing, etc.).

L’intégralité de l’étude peut être téléchargée ici

Le périmètre : 3 missions principales affectées au CRM

Seuls 12% des annonceurs estiment que le CRM comprend à la fois la gestion des outils et des actions, la relation et la vision du client et enfin la base de données et la segmentation

L’organisation : A quelle fonction le CRM est-il rattaché ?

Base de données unique, intégrant ou pas des données sociales

Seuls 16% ont intégré des données sociales dans la base de données clients.

les canaux utilisés

Quel canal, pour quoi faire ?

Les difficultés rencontrées

La quasi totalité de l’échantillon reconnait des difficultés d’organisation et d’efficacité :

Focus emailing, media sociaux, mobile

Parmi les différents canaux, l’emailing est le canal le plus emprunté (90%). Ce canal devrait prendre encore plus de poids, 46% de l’échantillon envisageant une hausse du budget alloué en 2014.
Utilisé à la fois pour les clients (84%), les prospects (53%), les abandonnistes (24%), il permet d’envoyer :

• des emailings (97%)
• des newsletters (77%)
• des relevés de points, situation de compte (24%)

Les média sociaux sont utilisés dans 71% des cas, et vont l’être dans 20% des cas. Le budget alloué est en hausse pour 77% des utilisateurs.

Les outils déployés restent classiques :

Le mobile représente le canal qui monte : 59% des annonceurs l’utilisent, et parmi ceux-ci, 86% envisagent une hausse du budget alloué.

Les outils utilisés révèlent un passage du push (SMS/MMS) au pull (appli mobile) :

Vaste domaine, que l’on peut explorer de différents points de vue :

• Les outils existants
• Les méthodes de mise en oeuvre
• L’articulation des contenus (liens avec le ou les sites internet, modalités de publication, etc.)
• La gestion et le suivi des projets
• L’intégration aux processus métiers (gestion d’activité, suivi des bénévoles ou des bénéficiaires, etc.)
• Le web 2.0 : juste des outils nouveaux, ou une révolution dans l’architecture du système d’information ?
• etc.

Des idées à récupérer prochainement sur ces thèmes, au salon du même nom qui se tiendra les 12 et 13 mai prochain au CNIT.

Exemple de quelques conférences ou ateliers organisées :

• Comment déployer des contenus collaboratifs et interactifs (web TV, Webconférences, vidéos, etc.)
• Intranet 2.0 : enjeux, organisation, choix des outils, déploiement, intégration
• pourquoi le wiki révolutionne les organisations ?
• Les réseaux sociaux d’entreprise
• Réseau social VIP (témoignage de la Société Générale)
• Gestion, organisation, partage, et sécurisation des documents en ligne
• etc.

Un clin d’oeil au titre provocateur d’une matinée passée à l’atelier BNP Paribas, sur le thème « l’adhérent est-il un client comme les autres« .
Cette conférence était destinée plus particulièrement aux mutuelles, qui évoluent dans un contexte de plus en plus concurrentiel, et pour lesquelles la « relation client » est un axe stratégique de développement.

Cette matinée était l’occasion pour la société ORACLE SIEBEL, et pour l’intégrateur E-FRONTECH, de présenter leurs offres dans ce domaine.

Naturellement, et pour en revenir aux donateurs, la situation est différente à bien des égards :

• il n’y a pas de relation marchande entre un donateur et une association (en tout cas, ce n’est pas la relation principale) ;
• il ne peut pas exister de comparaison simple et directe entre les « services » proposés par différentes associations ;
• etc.

Mais des similitudes apparaissent néanmoins :

• Le donateur se pose bien la question de donner à l’association « x » plutôt qu’à l’association « y » : il y a bien concurrence, donc nécessaire différenciation entre les offres de ces associations.
• La relation donateur peut s’appuyer sur un certain nombre d’outils et de techniques utilisées classiquement (multi-canal, reconnaissance automatique de l’appelant, GED, suivi des campagnes, etc.)
• Au delà du service apporté par l’association (sa mission sociale), la relation qu’elle entretient avec un donateur fait partie de son offre globale de service, et doit donc être prise en compte, organisée, optimisée.
• Par ailleurs, et plus encore peut-être que dans le secteur marchand, la relation donateur est un élément de différenciation stratégique entre les offres des associations. Ce  domaine ne doit donc pas être considéré -que- comme  un centre de coût, mais aussi comme un centre de profit (au sens monétaire ET non monétaire).
• etc.

Il est donc fructueux de creuser cette question, qui reste ouverte et susceptible de développements ultérieurs :

• intellectuellement, quel apport des solutions du « monde marchand » pour les associations, et réciproquement quels apports de la pratique des professionnels du marketing associatif pour le monde marchand ?
  La notion de fertilisation croisée trouve ici tout son sens !
• Dans la mise en oeuvre d’outils et de solutions, et dans la mesure où des outils standards peuvent être utilisés, quel intérêt de faire appel à des solutions propres au monde associatif ?
• Un donateur qui appelle une association s’attend t-il à être accueilli et traité différemment que lorsqu’il appelle un service consommateur, un tour opérator, ou un service réclamations ?
  Si oui, comment se différencier ?

Le prochain salon SECA IT 2009, et les journées de la communication et du marketing (Porte de Versailles) seront l’occasion de faire un tour d’horizon plus complet sur les bonnes pratiques,  et l’offre en la matière. Compte-rendu à suivre !

On trouvera également des éléments utiles, dans un livre blanc proposé par l’Electronic Business Group (en collaboration avec Orange-Business Service, SAS et Teletech).

Ce document procède à un tour d’horizon très complet sur les pratiques actuelles de la Gestion de la Relation Client, s’appuyant sur des exemples concrets d’entreprises telles que Accor, Pierres et Vacances, PMU, Société Générale, etc.

3 enjeux apparaissent :

• Quel devenir pour la relation client, alors que le contrôle des clients est de moins en moins possible
• La rencontre entre le virtuel et le réel : comment articuler la relation virtuelle, et la relation réelle
• Quel équilibre trouver entre une relation médiatisée par la technologie et le contact humain direct.

Lien sur le document, sur le site d’EBG

L’intérêt ou la nécessité de l’externalisation d’un certain nombre de traitements ne doivent pas faire oublier les risques associés à un tel choix, et impose au contraire la nécessité de mesurer et minimiser ces risques, et de faire en sorte que le déclenchement d’un incident donne lieu à la mise en oeuvre d’un plan de secours prévu et répété à l’avance.

L’exemple récent de la panne du service Gmail de Google montre bien la dépendance accrue des utilisateurs et des organisations vis à vis de prestataires de moins en moins nombreux, ou en situation de quasi monopole de fait.

Certes, il s’agit là d’un cas particulier, s’agissant d’un service gratuit sur lequel il serait pour le coup totalement inconscient de s’appuyer à titre professionnel. Voir à ce sujet un article sur 01net, au sujet d’un bug de Google Docs..

Voilà par exemple ce qu’ont découvert un beau jour les utilisateurs d’un service de stockage en ligne en se connectant pour aller récupérer leurs données :

Mais même lorsqu’un contrat existe, liant le prestataire à son client, le risque n’en est pas moins présent.

Il peut s’agir de risques liés à des aspects techniques, risques clairement identifiables, et contre lesquels il est plus facile de se prémunir. Le bon fonctionnement d’un serveur, la disponibilité d’un site internet ou d’une base de données, la sécurité d’accès à une salle, etc. peuvent être garantis par des clauses contractuelles classiques, permettant d’assurer un niveau acceptable de sécurité.

Le risque existe également d’une diminution de la qualité de la prestation. Ici encore, insistons sur l’importance du pilotage, d’une évaluation régulière de cette prestation au moyen d’indicateurs révisables prévus contractuellement, d’une remise en question régulière du prestataire (audit, remise en concurrence).

Il peut s’agir également d’un risque plus diffus et général, de perte de maîtrise de la part du client ; l’externalisation pouvant amener progressivement à la disparition ou à l’affaiblissement des compétences internes capables d’évaluer et piloter la prestation. Les enjeux et le périmètre de l’externalisation devront être clairement posés dès le départ, afin de définir les missions à remplir, les compétences, et la fiche de poste correspondante.

Il peut s’agir enfin du risque de défaillance du prestataire, risque majeur et à anticiper à froid. Ici encore, la capacité du client à évaluer le prestataire (aspect financier) et son offre  (aspect technologique et concurrentiel) permettra sinon de réduire le risque, en tout cas de l’évaluer assez précisément pour anticiper une crise.

Des clauses contractuelles générales permettant au client de sortir du contrat en cas de rachat du prestataire ou de changement de sa structure capitalistique sont à prévoir.

D’un point de vue plus technique, et par exemple, la fourniture régulière de sauvegardes (penser à vérifier que le contenu est exploitable .. ) est également un élément de sécurité.

En conclusion, il n’est pas question de situer à priori systématiquement dans une posture de défiance vis à vis du prestataire, mais bien plutôt d’assurer la transparence de la prestation et des acteurs en charge de sa réalisation.

C’est d’une combinaison appropriée de clauses contractuelles, de procédures de pilotage, et de compétence interne, que l’on arrivera à une collaboration efficace et sur le long terme assurant à chacun un profit mutuel.

Il peut être instructif de se pencher sur la démarche entreprise par un grand groupe international tel que 3 Suisses International.

A la lecture de ce dossier du CXP, l’on s’aperçoit en fait que , dans un contexte certes différent, les solutions mises en oeuvre n’ont rien à envier sur le plan de l’architecture et de la technologie, aux solutions proposées par la plupart des éditeurs présents sur le marché de la gestion des bases de données donateurs (EDI, PJMS, Publicis Technology, Qualidata, SAFIG, Saturn, WDM).

Par Internet, courrier, ou téléphone, peuvent arriver des commandes, des demandes de renseignements, mais aussi des retours d’articles, des demandes de catalogue et de cadeaux, des réclamations.
L’objectif était d’intégrer ces différents flux au sein d’un dossier client unique.

Différentes difficultés sont venus compliquer le projet, et en particulier  :

• le nombre d’enseignes, et l’existence de systèmes d’information hétérogènes ;
• les contraintes techniques posées (temps de réponse, volumétrie), qui ont rendu impossible l’utilisation d’une solution standard ;
• la gestion de la conduite du changement au sein des différentes enseignes ;

Au final, le système « Force » est maintenant opérationnel et permet effectivement de prendre en charge l’ensemble des canaux.

De plus, un couplage téléphonie-informatique permet l’ouverture automatique du dossier client, lors d’un appel téléphonique.

Reste à intégrer encore certaines enseignes du groupe, et à améliorer le reporting (actuellement traité sur un infocentre).

Autre axe d’amélioration, passer du multi-canal au cross-canal . On retrouvera cette question dans un article résumant une matinée débat organisée par Sterling Commerce (29 janvier 2009).

En conclusion -provisoire-, il s’agit bien de procéder par étapes, et en particulier :

• disposer d’une architecture de données pertinente
• intégrer des fonctionnalités permettant les traitements associés
• avoir une vision donateur complète
• intégrer l’ensemble des canaux et leurs spécificités dans les analyses d’opérations et les segmentations

S’agissant de la gestion d’une base de données donateurs, la question est de savoir si l’on dispose en interne des ressources permettant notamment d’assurer les services suivants :

• Hébergement de la base de données et de l’application
• Développement et maintenance de l’application
• Full filment (ouverture des plis, saisie, remises en banque, etc.)
• Editique (reçus fiscaux, courriers)
• Gestion marketing (analyse des campagnes, extractions, etc.)
• Maintenance de la base (gestion NPAI, RNVP, etc.)

De nombreuses solutions existent sur le marché, de qualité , et se différenciant « à la marge » sur tel ou tel aspect (à étudier plus précisément selon le cahier des charges établi pour chaque association).

Pour les prestataires proposant une offre complète, incluant le full filment, on citera notamment les offres suivantes (non exhaustif), par ordre alphabétique :

• ARVATO
• ELOGE
• EVERIAL CRM
• Publicis Technology
• Qualidata
• SAFIG
• SOGEC
• WDM

La question de l’externalisation peut aussi se poser pour le domaine de la relation donateur, les services à assurer étant alors beaucoup plus individualisés :

• Réception des appels entrants ;
• Appels sortants (relance, remerciement, réponse) ;
• Courriers spécifiques ;

Certains prestataires assurent conjointement cette mission avec des missions de full filment courrier, et dans le cadre d’une mission globale de gestion de la base de données.

D’autres (centres d’appels) proposent des offres spécifiques, et s’appuient sur la solution de gestion existante.

Citons par exemple (vu dans Ouest France), un prestataire chargé de capter les promesses de dons pour le denier du culte

ou encore, trouvées sur le web,  l’offre d’EasyCare, destinée aux associations, ainsi que l’offre d’ISOSELL (délocalisée au Maroc – référence UNIDEV)

Dans tous les cas, et d’un point de vue technique, un enjeu essentiel sera d’assurer la parfaite intégration des solutions retenues aux système de gestion existant dans l’association afin de permettre la consultation d’une base d’information unique, centrée sur le donateur.

Etes vous une association (vertueuse),  (peut mieux faire), ou  (flambeuse) ?

Vous le saurez en lisant le numéro de février du magazine « Capital » (disponible exclusivement en kiosque !):  un article épingle certaines associations « flambeuses » et note que plus de 50% des associations ne  sont pas concernées par d’éventuelles dérives

30 associations sont « passées au crible ». En fait un tableau compare et met en perspective pour chacune, le budget total, la part des emplois consacrée aux oeuvres, les frais de collecte, ainsi que les frais de fonctionnement (source : rapports financiers 2007).

A lire avec toutes les précautions d’usage (sans vouloir polémiquer, remercions le capital de s’occuper de la charité !).

Un autre article, dans l’Expansion évoque, en parlant de la transparence, une cause perdue !.
Cet article se fonde en partie sur le rapport 2009 de Prometheus, téléchargeable sur le site de ce « think tank ».

A noter que dans ce rapport, les 4 meilleures notes sont attribuées aux associations agréées par le comité de la charte (Croix Rouge, Care France, Médecins du Monde, Terre des hommes).

Ces articles démontrent – s’il en était besoin- la nécessité toujours plus grande de transparence et de traçabilité dans la gestion des ressources et des emplois, ce qui suppose la réalisation d’au moins trois conditions :

• l’existence d’outils de gestion et de consolidation adaptés et bien articulés entre eux ;
• que ces outils soient basés sur des données cohérentes, fiables, et homogènes dans le temps ;
• que ces outils soient mis en oeuvre par des collaborateurs (et/ou des prestataires) impliqués et loyaux ;

Certainement un des enjeux majeurs du management associatif aujourdh’ui !

Comme chacun sait, l’expérience permet de renouveler ses erreurs !
Je ne prétends pas avoir épuisé l’ensemble des erreurs possibles en matière de migration de base de données donateurs, mais voici une première liste issues de mon expérience de quelques projets récents (tous réussis, rassurez vous !! )

1 Une migration, c’est facile, et cela se passe en 3 temps :

1. Fichier / exporter dans l’ancienne application
2. Traiter le fichier intermédiaire avec un bonne vieille « moulinette » (qui a dit qu’il y avait plusieurs fichiers ?)
3. Fichier / importer dans la nouvelle application

Certains esprits chagrins prétendent qu’il est préférable de faire ça un week-end. Ne les écoutez pas ! quelques heures suffisent !

[intégrité des données, cohérence des référentiels, nouvelle architecture et nouvelles fonctionnalités en phase avec les nouveaux besoins, pointage minutieux des données « avant-après », autant  de « détails » à ne pas négliger]

2 Une migration ne concerne que le service donateurs

• Inutile d’inquiéter, et de faire perdre son temps aux services comptables, informatiques, et autre DAF !
  Ils auront la bonne surprise le jour venu de voir le nouveau système flambant neuf, et seront émerveillés de notre efficacité !
  Après tout, est-ce que le SI nous prévient quand une nouvelle version du serveur de messagerie est installée ??
• Quand à prévenir l’agence, le routeur, et le CA, alors là ce serait vraiment le comble

[Une migration est un projet, transversal, qui doit impliquer l’ensemble des services concernés. L’aspect communication interne n’est pas à négliger.]

3 Une migration, n’est qu’un changement de prestataire

• Nos procédures sont parfaites et n’ont pas besoin d’être revues,
• la qualité de nos données est irréprochable (en tout cas c’est ce que nous a dit la Poste lors du dernier Charade/Estocade … c’était quand déjà ?),
• Une adresse, cela reste une adresse !

[Une migration est l’occasion de remettre en question un certain nombre de pratiques. Sans vouloir tout remettre en cause, il est opportun de profiter de ce moment pour remettre en adéquation le système de gestion avec ses objectifs, et de valider (et faire valider) les objectifs en question.]

4 Le stagiaire qui vient d’arriver va très bien s’en occuper

• On n’a pas que ça à faire dans le service, entre les campagnes de fidé, le bilan pour le rapport d’activité, et la préparation du congrès !
• Il est là pour 3 mois, juste le temps de la migration
• Si on a externalisé ce traitement, ce n’est pas pour s’en occupe maintenant !

[Il est essentiel qu’un référent interne, reconnu par tous, soit en charge du projet, du début du projet jusqu’à 6 mois après la recette de la nouvelle application]

5 Un cahier des charges, du temps perdu !

• On va reprendre le guide de procédures écrit par le prestataire, et changer 2 ou 3 détails.
• Au fait, il est où ?
  

[cf. le point 3 : La phase préparatoire de rédaction du cahier des charges est une étape importante du projet. Que ce soit en terme de contenu naturellement, mais aussi parce qu’elle permet à chaque personne/service/entité impliqué de s’approprier la partie du projet qui le ou la concerne.]

6 L’intendance suivra

Les enveloppes PAP à l’adresse de l’ancien prestataire
La nouvelle agence bancaire, le tampon d’endos
La formation du nouveau prestataire de full filment
….

[Le diable se niche dans les détails ! ]

7 Au fait, qui a décidé qu’il fallait migrer, et pourquoi ?

[En amont même du cahier des charges, un point rapide mais clair devra être fait sur les objectifs de la migration : réduction des coûts, pression sur le prestataire actuel, mise en place de nouvelles fonctionnalités, etc.
Ce « brief » devra être validé par le comité de direction, et une structure associative (bureau, CA) au minimum en être informé ]